一些学校在选聘中层干部时，由于缺乏长远的规划，在选聘过程中搞突击、走过场，使一些新聘中层干部很难适应新的工作岗位。为了避免普通教师直接选聘为中层领导后，因缺乏经验而出现所辖部门管理无序、低效甚至失控等现象，我们在选聘中层干部时努力做到“瞻前顾后”。

　　为此，我们分三步为优秀教师搭建锻炼舞台：一是设立“准中层岗位”。我们根据学校实际，设置了教务员、教科员、总务助理等岗位，将这些岗位作为教师与中层岗位之间的“中继岗位”。二是进行全校公投。我们召开教工大会，在明确“准中层岗位”设置意义、数量的基础上，请全体教职工无记名推荐自己心目中的合适人选。三是加强过程性指导。对教职工推荐意见相对集中的各方面表现优秀的教师，我们根据他们的专业、性格、特长等特点，分别安排他们走上合适的“准中层岗位”，协助相应的中层领导开展一些具体工作，并举行拜师活动，结对的中层领导负责对他们进行工作指导，使他们尽快获得较为丰富的感性及理性认识，以适应新的岗位工作。

　　聘任之后，我们还对新聘任的中层干部进行跟踪指导。事实证明，聘任后的细节处理、难题化解等工作，是不可忽视的，否则，将会产生一系列的后遗症。在实践中，我们主要顾及三个层面，努力做好聘任后的处理工作。首先，对在竞聘中因为年龄或其他因素落聘的原中层干部，我们推行了“荣誉期制度”，只要他们仍在教学一线，工作认真踏实，即享受原来担任中层干部时的经济待遇，原则上是一届中层干部任职的期限，这样可以激发他们继续工作的积极性，减少矛盾的产生。其次，对竞聘中落聘的在“准中层岗位”上工作的教师或其他普通教师，我们颁发“学校主人翁奖”，鼓励他们参加下一届中层干部的竞聘。再其次，对新一届中层领导班子，由学校党政领导与他们进行集体谈话，明确分工、要求等，签订任期目标责任书，帮助他们优化组合、缩短磨合期。同时，我们还对他们加强过程性的教育与指导：每周召开学校行政例会，请全体中层干部对上周工作进行小结，规划本周工作，并商讨解决问题的策略等。

　　每个学期，学校都会对中层干部进行一次专项调研，并根据调研情况对有关中层干部进行指导。学校要求中层干部每学期初在全校教工大会上讲述自己的工作目标、工作思路、具体举措，期末在教工会议上进行总结，并接受教工的评议。对于教职工的评议结果，我们会及时反馈给每位中层干部。这样一来，不仅有利于学校中层干部的健康成长，也有利于学校内部管理体制改革的不断深化。

　　《中国教育报》2008年9月2日第7版